Tiếp cận quá trình trong TS 16949

  10 /12/2016

Tiếp cận quá trình trong TS 16949

Tiếp cận quá trình trong TS 16949

Thuật ngữ "tiếp cận quá trình" được phổ biến trong cộng đồng quản lý chất lượng bắt đầu từ khi tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được ban hành vào cuối năm 2000. Cho đến nay đã có hàng ngàn doanh nghiệp ở Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, tuy nhiên có rất ít nghiên cứu, đánh giá liệu cách tiếp cận này đã được hiểu và áp dụng đầy đủ hay chưa. Bài viết này cung cấp một số suy nghĩ của tác giả về cách tiếp cận này, với hy vọng sẽ có những trao đổi để có một cách hiểu thống nhất.

1.   Tại sao tiếp cận quá trình?

Thực tế cũng không có nhiều người hỏi tại sao phải sử dụng cách tiếp cận quá trình. Tuy nhiên, trước khi có hứng thú tìm hiểu kỹ hơn về cách tiếp cận này chúng ta cần làm rõ câu hỏi này.

Nếu có ai đó hỏi công ty bạn làm gì, bạn có bao nhiêu cách trả lời. Thứ nhất, bạn có thể trả lời rằng công ty bạn sản xuất và bán sản phẩm A. Điều đó chứng tỏ mối quan tâm đầu tiên của bạn là dòng tiền, bạn cũng giống như một người ngoài công ty hoặc một nhà đầu tư. Tuy nhiên, các chỉ số tài chính như dòng tiền thường có thể bị "làm xiếc" và đến với bạn khá chậm (hằng quý, hằng năm). Nếu bạn là một nhà quản lý và chỉ quan tâm đến chỉ số tài chính, không kiểm soát các hoạt động tác nghiệp hằng ngày; bạn được coi là nhà quản lý quan liêu. Thứ hai, nếu bạn mô tả tỉ mỉ các hoạt động/công việc của từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức để chức tỏ bạn rất hiểu công ty. Bạn có thể bị coi là nhà quản lý quan tâm đến tiểu tiết.

Vậy bạn phải làm gì để không trở thành nhà quản lý quan liêu hoặc vụn vặt, tủn mủn. Tiếp cận quá trình chính là câu trả lời. Thay vì đi vào chi tiết công việc hoặc không quan tâm đến những gì diễn ra, bạn cần chia các hoạt động của công ty thành các quá trình có thể nhận biết và kiểm soát được.

Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, "quá trình là một hoạt động hoặc tổ hợp các hoạt động tiếp nhận các đầu vào và chuyển thành các đầu ra". Cũng theo tiêu chuẩn này, "tiếp cận quá trình là việc áp dụng một hệ thống các quá trình trong tổ chức, cùng với sự nhận biết và kết nối các quá trình này, và quản lý chúng để tạo thành đầu ra mong muốn".

Như vậy, để vận dụng cách tiếp cận quá trình trong quản lý, bạn phải:

1,   Xác định và nhận biết các quá trình của tổ chức.

2,   Xác định mối tương tác giữa các quá trình.

3,   Kiểm soát các quá trình và mối tương tác giữa chúng.

Với cách tiếp cận này bạn sẽ:

a,   Phá bỏ được các vách ngăn vẫn tồn tại giữa các phòng ban chức năng.

b,   Dự đoán của kết quả.

c,   Sử dụng hiệu quả nguồn lực.

d,   Cải tiến tập trung & có ưu tiên.

 

2.   Thể hiện cách tiếp cận quá trình

Một câu hỏi khác cũng thường đặt ra đối với các tiếp cận quá trình là "Làm thế nào để chứng minh/thể hiện rằng một tổ chức có áp dụng cách tiếp cận quá trình"Liệu một bản sơ đồ mô tả tương tác giữa các quá trình có đủ không? Câu trả lời chắc chắn là không. Những gì vẽ trên giấy chưa đủ để chứng tỏ tổ chức đó vận dụng cách tiếp cận quá trình. Để thể hiện cách tiếp cận quá trình, bạn cần phải:

1,   Nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc thấu hiểu và thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng trong suốt chuỗi giá trị.

2,   Nhấn mạnh việc xem xét quá trình từ quan điểm gia tăng giá trị.

3,   Kiểm soát liên tục mối liên hệ giữa các quá trình đơn lẻ.

4,   Đối với mỗi quá trình phải trả lời câu hỏi: chủ quá trình có được xác định, quá trình có được văn bản hóa thích hợp, quá trình có được theo dõi, phân tích và cải tiến theo chu trình PDCA.

 

3.   Xác định và mô tả quá trình

Người viết đã từng yêu cầu nhiều người mô tả các quá trình trong tổ chức của họ. Hầu hết câu trả lời đều là rất khó để mô tả. Tuy nhiên, đây là bước khởi đầu mà chúng ta phải vượt qua để vận dụng cách tiếp cận quá trình nhất quán và hiệu quả. Dưới đây tôi xin giới thiệu một số phương pháp điển hình để xác định các quá trình, cũng như mô tả mối tương tác giữa chúng.

Một mô hình quá trình được phổ biến rộng rãi, trước cả khi có tiêu chuẩn ISO 9001,đó là mô hình chuỗi giá trị gia tăng của M. Porter. Các bạn có thể tham khảo mô hình này ở hình 1 dưới đây. 

Hình 1. Chuỗi giá trị gia tăng (M.Porter)
 Hình 1: Chuỗi giá trị gia tăng (M. Porter)

Với mô hình này, M. Porter muốn nhấn mạnh đến việc nhận biết và kiểm soát các hoạt động làm gia tăng giá trị cho khách hàng, qua đó nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, mô hình này mới tập trung đề cập tới dòng chảy vật chất (nguyên vật liệu). Trong khi đó, để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng một tổ chức cần xác định và vận hành nhiều quá trình khác nữa.

Trong cách tiếp cận của mình, IATF - International Automotive Task Force (tổ chức điều phối xây dựng tiêu chuẩn ISO/TS 16949) đưa ra một mô hình quá trình khá dễ dàng vận dụng là COP - SOP - MOP.

COP (Customer Oriented Process) hay còn gọi là quá trình định hướng khách hàng, được định nghĩa bởi IATF dựa trên thực tế là mọi tổ chức cần đầu vào từ khách hàng để xác định nhu cầu của khách hàng & thỏa mãn các yêu cầu đó. COP là các quá trình ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và chuyển giao sản phẩm cho khách hàng. Chúng là các quá trình liên quan trực tiếp đến khách hàng bên ngoài thông qua đầu vào và đầu ra. Việc nhận biết và kiểm soát đầy đủ các quá trình COP có tiếng nói quyết định đến khả năng thỏa mãn khách hàng của tổ chức. Do đó để xác định đầy đủ các quá trình COP người ta thường sử dụng mô hình "Bạch tuộc" như trong hình 2 dưới đây.

 
 Hình 2: Mô hình "Bạch tuộc"

SOP (Support Process) hay còn gọi là quá trình hỗ trợ, được xác định dựa trên nguyên tắc là các quá trình COP đòi hỏi phải có sự hỗ trợ từ các quá trình khác để đạt được kết quả/đầu ra mong muốn. SOP tiếp nhận đầu vào từ các quá trình COP và cung cấp đầu ra cho các quá trình COP. Những quá trình như đào tạo, tuyển dụng, vận hành hệ thống thông tin,...được coi là quá trình SOP.

MOP (Management Process) hay còn gọi là quá trình quản lý, là các quá trình được thiết lập để khởi xướng, định hướng, theo dõi hay xem xét các quá trình COP & SOP. Mục tiêu cuối cùng của các quá trình MOP là tạo văn hóa định hướng khách hàng, triển khai một cách có hiệu lực và hiệu quả các quá trình COP & SOP. Các quá trình MOP điển hình là hoạch định chiến lược, đánh giá nội bộ, xem xét của lãnh đạo, cải tiến liên tục...

Mô hình dưới đây có thể cho chúng ta thấy rõ hơn mối quan hệ giữa COP, SOP & MOP trong một tổ chức. Tuy nhiên mô hình này không đại diện cho tất cả các quá trình của một tổ chức cụ thể nào.

 Hình 3: Mối liên hệ COP - SOP - MOP

 

4.   Quá trình và qui trình có giống nhau

Có nhiều người từng đặt câu hỏi: quá trình và qui trình giống nhau và khác nhau như thế nào. Khi đánh giá chứng nhận ISO 9001 hoặc TS 16949, có những doanh nghiệp rất băn khoăn với với câu hỏi đánh giá đại loại như "Tại sao trong sơ đồ có đề cập đến quá trình mà lại không có qui trình tương ứng?". Vậy phải hiểu như thế nào về quá trình & qui trình cho đúng.

Để hiểu rõ hơn sự khác biệt giữa hai khái niệm, chúng ta cần quay trở lại khái niệm gốc của chúng. Trong tiêu chuẩn ISO 9000, "quá trình (process) được định nghĩa là tập hợp của một hoặc nhiều hoạt động liên quan chuyển đầu vào thành đầu ra"; "qui trình (procedure)  hay thủ tục theo cách gọi khác được định nghĩa là một phương thức cụ thể để thực hiện một hoạt động hay một quá trình". Từ định nghĩa này ta có thể nhận thấy vài khác biệt cơ bản giữa hai khái niệm này. Thứ nhất, một quá trình không đồng nghĩa với một qui trình hay nói cách khác một quá trình có thể liên quan đến nhiều qui trình/thủ tục và ngược lại. Điều này cũng đã được ISO 9001:2008 lý giải bổ sung trong phiên bản năm 2008. Thứ hai, trong khi quá trình được xác định & nhận biết bởi đầu vào & đầu ra, và do khách hàng quyết định, thì qui trình/thủ tục thường được xác định bởi kinh nghiệm, chuyên môn và mong muốn của người chủ quá trình hoặc người quản lý. Như vậy nếu chúng ta coi trọng việc xác định và kiểm soát các quá trình nghĩa là chúng ta đặt khách hàng thành trọng tâm và coi việc thỏa mãn khách hàng là mục tiêu. Trong khi đó, nếu ta coi nhẹ việc xác định các quá trình và coi việc xây dựng các qui trình/thủ tục là trọng tâm thì chúng ta đã bỏ qua việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bạn phải luôn nhớ rằng có qui trình/thủ tục không có nghĩa là bạn đã xác định và áp dụng cách tiếp cận quá trình.

Để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của tiếp cận quá trình trong việc thiết lập các qui trình/thủ tục để đảm bảo tính hiệu lực & hiệu quả của hoạt động, chúng ta cùng xem xét một ví dụ đời thường về quá trình kết hôn như sau. Nếu coi một cặp nam nữ là đầu vào của quá trình kết hôn và em bé là đầu ra của quá trình kết hôn, mọi quá trình kết hôn trên bất cứ quốc gia nào đều giống nhau và chỉ có kết quả sau 9 tháng 10 ngày. Tuy nhiên, qui trình/thủ tục kết hôn có thể rất khác nhau và gồm nhiều bước tùy thuộc vào mục tiêu của các thành phần liên quan như dạm ngõ, ăn hỏi, khám sức khỏe, đăng ký kết hôn, đám cưới, bla...bla..., và đôi khi để có được kết quả đầu ra sẽ phải mất 3 năm. Như vậy vì nhiều lý do khác nhau qui trình/thủ tục thường làm chậm lại quá trình chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. Người ta gọi những hoạt động làm chậm quá trình chuyển hóa đó là các hoạt động không tạo giá trị gia tăng. Do đó điều quan trọng nhất khi xây dựng các qui trình/thủ tục là cần phải trả lời câu hỏi "Tại sao cần hoạt động này? Nó có mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng không?". Có được qui trình/thủ tục không có nghĩa là bạn đã sử dụng tiếp cận quá trình, cũng không có nghĩa là bạn đã có hệ thống quản lý hiệu quả.

VIẾT BÌNH LUẬN CỦA BẠN